“能”与”源”的正向提升是国家能源投资集团整合与混改成功的标志

中央企业的并购重组既有其现实背景和国际竞争的需要，也有国有企业适应供给侧结构性改革的总体需求，通过组织变革与机制体制优化，实现产业结构优化和资源结构重组的现实压力和必然选择。

近期，中国国电集团公司与神华集团有限责任公司整合为国家能源投资集团，这是我国中央企业实施混合所有制改革的重大战略布局和改革新举措，也是 “迈步从头越”的新起点、新征途。对新组建集团的决策层是一个严峻的经营管理领域的挑战，也是对国资委监管能力和政治修养高低的实践检验。

国资委和央企必须高度重视，加强协调和沟通，提前做好课题研究和专题分析，采取问题导向，研究和优化整合方案，考虑到各种可能和改革中的风险，采取必要的风险防控与转移机制。对整合之后的集团战略、企业文化、管理流程、组织架构、客户资源、营销网络、内部流程、激励机制和组织保障等提前规划和科学优化，并且能够实现平稳的过渡与衔接，就可以发挥1+1>2的聚集和提升作用。同时，促成集团企业在某些领域或发展的新阶段，实现管理质量的提升和质的飞跃。这时，集团企业就会产生新的“能（量）”与动能，就可能激发整合之后的集团的整体优势、巨大潜力和后续爆发力，形成集团新的优势资源和高端人才的“源（泉）”。

在集团企业管理方面，国资委和整合之后的国家能源投资集团高层，应该提前进行央企整合后的战略诊断与评估，重构整合之后集团战略目标与组织架构。根据国家能源投资集团新的战略定位，进行所有分支机构、部门和岗位的定编定员，确定需要的机构、部门和员工职数，根据整合进度与业务需求，适当进行岗位竞聘和业务流程的再造，形成新的“（动）能”，培育新的动力“源”。

整合后的企业集团的内部战略优化、流程再造、部门整合和人员压缩、结构优化等都是必须考虑的重大决策。如果集团企业只是简单实现了两个集团的人员和业务的简单相加，如果整合之后集团的人数不变、机构不变、机制不变，那就失去了大范围整合与混合所有制改革的真正意义，也就不会产生巨大的管理提升和竞争力提高等积极的变化，充其量只是企业规模大了，表面上竞争少了，反而削弱了集团企业的发展活力和危机感。

关于国家能源投资集团的整合风险与预警，国家能源投资集团成立之后，最大的整合风险可能集中表现在三个方面：

一是“负能”的积聚和蔓延。主要是企业整合之后战略目标不明晰、企业文化不兼容等带来的可能冲突和资源浪费，乃至资源消耗和内耗。

二是“动力源”的低效、无效整合。由于央企整合过程中可能存在的原有机构人情关系、帮派利益、价值观认同，以及整合之后集团高层、中层变动与调整等方面可能出现与新组建的国家能源投资集团战略目标相冲突，或者利益受到损害而带来的负面力量或反向行动，如原有企业骨干人员大量流失、原有企业重点客户大量流失，以及集团企业内部非组织对集团变革的抵触和利益之争加剧，可能部分抵消企业改革与整合的正向作用。

三是“（资）源”的贬值和非正常转移。国有企业混合所有制改革，带来的是资源和人才、资金等整合与重组。由于原有的两个集团下级层级很多，人员数量庞大，各级机构股权和资产等关系错综复杂，在两大机构重组和几百个独立法人进行组合与整合的过程中，资产、资金、人才、客户、网络等，可能由于人员变动、利益关系复杂、企业文化冲突、战略变化，以及混合所有制改革过程中新加入股东等的利益之争，容易出现资源、资产或人才、客户等的贱卖、流失、截留、转移或者抵消，如果不做好科学预案及相应的道德监控、政策规范与风险预警机制，很有可能造成较大的区域性、行业性的社会矛盾与各种冲突，甚至形成某些恶性事件，进而造成资源、客源、资金源等衰减、贬值、流失或贱卖，极易发生经济案件或机制性、道德性、操作性风险，这也是国家部委和资产监管者、普通老百姓和智库等不愿意看到的结果，更是社会各界担忧的。

因此，如何聚集正的“能量”与“源动力”，如何消除负面的风险与问题，避免能量消减、资源流失和资产转移等，是摆在国资委和国家发改委体制改革部门等面前的首要任务，也是整合之后的集团企业、国家部委智库以及行业学者应该主动思考和提前分析、积极研究的问题。